Opinion
一二代企業家交接班難在何處
September 09,2022
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在此前發布的文章《一代企業家如何實現華麗轉身》中有提及，一代企業家最理想的“退”的方式，就是二代可以全面接班，將企業的所有權、經營管理權、受益權都接下來。但傳承並不是一件簡單的事，除了需要面對當下複雜的大環境、行業的產業升級趨勢、疫情的考驗等等，傳承本身就具有較高的難度，並非一日之功，需要投入大量的時間與精力，這也是傳承成為許多家族需要跨越的“坎”的原因。
在磐合為眾多家族提供傳承服務的過程中，在一二代交接過程中產生各種繁複難題的情況並不鮮見。可以用一個較為形象的比喻對交接班的難度進行解釋，也就是一二代交接班就如同在保持車速不變的情況下變換正副駕駛座的司機，這不可謂之不難，更是危險的。在一代年紀逐漸增加，身體狀況與精力不如從前時，在高速行駛的企業“跑車”上繼續掌舵對一代本身是較大的負累，對於企業來說也需要有未來繼續帶領其往前行駛的“司機”，那麼這個時候就必須要開始進行傳承的安排，兩代掌舵人之間進行交接。
在交接的過程中，企業這輛“車”的車速不能降低，偌大的產業不能因為領導人的更替而停止運營或大幅降低運營速度，否則企業的損失是極高的，且企業內部員工與外部的關注的看客也會質疑二代領導人的能力，對企業也是不利的。而在不減速的情況下更換正副駕駛座的司機，對新舊司機而言都是極大的考驗，企業這輛“車”也需要面對不小的風險。對於二代“司機”來說，之前只是在副駕駛座上看自己的父親“開”這輛企業的“車”，沒有過真正駕駛這輛“豪華跑車”的經驗，屬於“新手上路”，車速的起點又很高，這給二代的帶來的壓力是很大的。
一代作為經驗豐富的“老司機”，在交接的過程中可能不太能感同身受二代的處境。一代在開始“開車”的時候，可以看作是在鄉間的泥濘小路上開拖拉機，之後慢慢地從鄉間小路開上高速公路，座駕也不斷升級換代，從拖拉機到國產車，之後到中外合資車，再而後是進口車，直到現在變成豪華跑車，這是一個循序漸進的過程，擁有多年“駕齡”的一代企業家對於企業的“駕駛”是駕輕就熟的。但如上文所說，二代從未有過駕駛“豪華跑車”級別企業的經驗，要在車輛高速行駛的情況下順利坐到正駕駛座上帶領車輛繼續在高速公路上行駛，其難度是可想而知的。此外，二代在上手“駕駛”的過程中還需要面對外部環境的影響、行業“公路”上複雜的升級“路況”等，都是二代接班過程中要跨越的障礙，其上手的成本是更高的。
二代在上手開始掌舵的時候，確實需要來自一代的支持與引導，但也要適量適度。那麼一代如何在傳承過程中適當地輔助二代開好企業這輛“車”呢？方法可以總結“三開”，依次分別是“想得開”、“看得開”和“走得開”。“想得開”指的是在傳承開始前心中就有尺度，提前做好交接班的準備，並且清楚自己在“退”下來之後要的規劃是什麼。提前開始進行傳承準備對交接班是大有裨益的，越早開始往往可以選擇的空間越大，傳承也就越順利，並且有規劃的傳承對於二代而言是比在短期內倉促上手是更有利的。另一方面，對“退”了以後的生活有規劃，可以幫助一代在步入人生新階段的時候更快地找到新的自我實現的領域，或順利過上“退”了以後想要過上的生活。
“看得開”指的是對於二代在接班、上手過程中遇到的各種各樣的“坎”要忍住手、忍住口，對於二代在磨礪過程中要摔的跤看開，除非情況非常嚴峻，一代在可控的範圍之內盡量做到不插手、不提醒。二代相對於一代來說，經驗和閱歷都較淺，對於企業在發展過程中所作出的一些決策往往不那麼合適，還需要一定時間成長。所以在一代放手讓二代掌控大局時，應該給二代一些“踩坑”的機會，親身經歷過一些挫折之後才能更好地理解如何管理好企業，這也是經驗積累的一部分。再而，從二代的角度來說，不論對錯與否，頻繁被否定和質疑決策，會讓其產生挫敗感，壓力增加的同時也會增加二代的逆反情緒。與其在交接的過程中所有事情都幫二代把關，不如讓其親身體驗自己掌舵的難處，也能促使二代更快地成長。
“走得開”則是一代在把接力棒交給二代之後，真正將自己的生活重心從企業當中抽離出來，放到自己此前規劃好的“退”了以後想要做的事情上，去尋求自己人生新階段中可以實現自我價值的方向，或是過自己想過的生活。在交接班完成後，除非二代主動求助，否則一代不插手企業的事情，專注實現自己的追求，讓二代真正成長為“頂樑柱”，一代也在投入的新領域中怡然自樂。
在一代做到這“三開”之外，二代在接班的時候還需要有一位導師、教練的角色指導二代學會上手“開車”。就如同上文所說，二代缺乏“駕駛”企業這輛豪車的經驗，面臨巨大的壓力，同時需要克服複雜的環境因素，讓二代完全在實踐中自己摸索可能是需要付出極大的成本的，這對於企業的損耗也是巨大的。所以在二代成長過程中，需要有一個教練的角色幫助二代學習“駕駛”企業這輛車，幫助二代更快地上手。一代雖然經驗豐富，“駕齡”長，但是可能並不適合承擔教練這一角色。
首先一代平日的工作非常繁忙，能空出來對二代進行系統教導的時間並不多，也極少有機會對二代進行手把手的培養，更多的是在日常較少的相處時間中對二代進行一些指點，但也只是點到為止。這是莫可奈何的，一代能從工作上抽身的時間並不多，多數企業家只能減少與下一代相處的時間。
其次，一代與二代之間是“競合”關係，在傳承交接班的過程中既有競爭又需要合作。二代成長在一代的光環下，有極大的壓力，需要加倍努力變得更優秀，才能真正肩負起家族企業的重擔，不管是家族內部還是外部對二代都有極高的要求，稍有不慎行差踏錯就會受到來自多方的指摘，無形中是在用一代的成就給二代施壓，這對於一二代來說而言是存在競爭的。但是同時交接班又要求一二代通力合作，促使傳承順利完成，這是比較矛盾的，在這樣缺乏潤滑的情境下二者進行磨合也相對困難。
再而是二者的成長過程、思想理念、掌舵場景等的區別造成了一二代之間天然地存在溝壑。一代是經歷過十分艱苦的環境，在自己抓住機會不斷地努力拼搏後才站在更高處取得亮眼的成就；二代則不然，他們一開始就站在較高的起點，沒有經歷過一代之前在艱苦環境下的勞累，同時時代也在變化，導致一二代對於很多事物的看法有相當大的區別。並且二者在掌舵當“司機”的環境也不同，此時二代接班的環境會更為複雜，與一代創業的背景有很大出入。這都會導致兩代人之間較難對於接班這件事情產生共鳴，都各自有自己的想法並且難以讓步。
最後，一代學會“駕駛”企業這輛車，更多是自學成才，在實踐的過程中慢慢成長，最終成為一名優秀的司機。但是二代的成長環境和開車上手的場景是不同的，且企業也經不起頻繁的“試錯”，二代需要更系統的培養，要為其製定出完整的、合理的培養方案並完善落地細項，而這對於一代來說是沒有經驗的，相對比較棘手，此時需要專業的教練協助規劃二代的成長路徑。一代成功某種程度上有一定必然性，除了一代自身足夠努力、有拼搏的勇氣之外，大環境對於一代成就一番事業也是有利的；但是在目前國內與國際形勢複雜多變、產業面臨轉型升級且有疫情因素影響下，需要更有耐心、有經驗、有系統方法的教練帶領二代學習如何“駕駛”企業這輛車。
△十大模組圖
那麼這也是磐合在為企業家族服務的十大模組方法論體系中加入新生代培養這一模塊的原因，有很多家族都希望能有一個有豐富經驗的教練角色對二代甚至三代進行系統性的、高度定制化的培養。多年來，磐合在家族新生代領袖的培養問題上傾注了大量心血，並在實踐中不斷摸索和完善適合家族新生代的成長的家族教育方法論體系，作為磐合向眾多期望基業長青的家族夥伴提供的核心服務之一。在新生代賦能的方法論體係指導下，磐合已經為超過150名家族的新生代進行有效賦能，並在實踐中不斷完善與升級。
在實踐與調研中磐合逐步挖掘出在華人企業家族在二代培養中所面臨的痛點主要集中在新生代自身成長、與家族成員關係的處理及如何面對當下複雜環境上，針對這些問題，磐合開發了相應的方法論與服務體系，以期幫助家族順利實現代際傳承。磐合新生代培養的方法論在大方向上具有相當的普適性，但家族和個體的差異性是培養中至關重要的影響因素，所以磐合落地實操的培養方案又是針對家族與家族的新生代進行個性化定制的，如為家族新生代進行成長現狀診斷並出具診斷報告、根據家族的需求製作家族CIO的投資技能點圖譜等，量體裁衣、因材施教才更利於家族新生代順利成長。
在協助二代上手“開好車”之外，磐合也是家族代際溝通的媒介。如上文所說，一二代在觀念上存在較大的差異，往往會產生交流不暢的情況，這並不意味著任何一方有錯，只是缺乏一個真正了解對方的窗口，缺少一管磨合中的潤滑劑。磐合作為一個獨立第三方，在協助二代成長的過程中可以更為客觀地找到兩代人溝通之間的難點及其根因，充當兩代人之間溝通的媒介，並創造出兩代人間更易交心的場景，無形中促進一二代關係的緩和。
在家族傳承交接班這件事上，需要下的功夫很多，一二代共同努力且有恰當的推動力才能讓家族企業這輛“豪華跑車”持續不斷地行駛下去。
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