Opinion
一代企業家如何實現華麗轉身
August 30,2022
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在改革開放已四十餘年的當下，國際形勢複雜，國內經濟又處於轉軌進行時，創一代企業家們紛紛面臨著傳承的難題，那麼如何在這樣的背景下實現一代功成身退的華麗轉身？ 這是創一代必須思考的問題。且交接的準備宜早不宜遲，充分考慮傳承的形式與路徑，提前為傳承的行動做好準備，可以更順暢地實現交接，也可以成為一代在舞臺上的漂亮謝幕。
當下一代企業家年齡日漸增長，對於企業管理的精力也不如以前，既需要考量家族二代、三代成員的發展路徑，也需要為一手創立的企業「擇善從之」，找到適合企業持續健康發展的方向，那麼就必須要開始對傳承進行思考。根據磐合服務超高凈值家族的經驗，許多一代企業家會在55-60歲這一年齡段開始思考或面對傳承問題，在60-65歲這個年齡段作出重大的傳承決策，65歲這個節點尤甚。但是一代企業家要在「退」的時候實現華麗轉身，順利進行傳承，其實在當下並不容易，因為傳承本身是一件需要投入大量時間與精力去完成的事情，且在交接班的過程中需要同時面臨外部環境的挑戰，諸如產業的轉型升級、國際形勢的變化、疫情的影響等等，這就導致了傳承變得更為困難與複雜，需要思考和處理的問題更多。
一代企業家如何退呢？ 私以為最常見的有三種方式，分別是二代全面接班、走職業經理人模式、企業出售。而在二代全面接班與當快樂股東兩種情況中，有很多家族會選擇IPO上市，從而分別達到到兩種接班目的。這三種方式對應著不同的家族情況，也對應家族企業不同的發展方向。
那麼什麼是接班？ 區分三種「退」的方式是什麼？ 可以理解為在一代企業家手上握有三個權柄，分別是對企業的擁有權、受益權、經營管理權，這三種權利在一代身上是三權合一的。關於擁有權與受益權，毋庸置疑的一般會通過法律手段來進行移轉，要進行變更是相對簡單的，在考慮法律因素的基礎上一代企業家可以根據自己的意願進行安排和調整。企業的經營管理權相對而言才是二代全面接班與否的關鍵，二代如果有意願、有相關的領域能力接掌家族企業，與一代一樣三權合一，這也就是最理想的接班狀態; 那麼職業經理人模式即為二代僅接手擁有權與受益權，將企業的經營管理權交由職業經理人打理，家族成員在董事會中掌握企業的發展方向; 企業出售則是僅交給二代「受益權」，「受益權」此時指的也並非是企業經營過程中的收益，而是將企業出售所獲的收益; 出售中還分有一種情況，也就是當企業規模較大時可以進行部分出售，保留事業體的一部分進行經營，這種情況下「三權」還在二代手中，只是權力涉及的範圍變小了。這三種權利的交接形式也就將傳承的不同方式進行了區分。
當二代之間不會因為擁有權而有爭吵、該受益的能夠受益，一代屬意的二代有能力、有意願全面接班家族企業，100%地接手三種權利，自然是最完美的接班狀態，一代可以退得很漂亮。但是坦白來說，這種情況是可遇不可求的，多子女情況下的繼承情況本文暫時不做討論，僅對經營管理權交接給屬意的二代進行一些探討。對於屬意的二代進行接班的培養首先需要花很長的時間; 其次一二代之間的溝通要順暢、充分，且關係要保持良好; 再而交接的內外環境也要合宜，才能達成二代完美接班的「通關成就」。
首先一二代其實對於很多事情的認知是不一致的，這無可厚非，也是由於成長環境與成長經歷的差別所造就的。那麼在交接班的過程中，一代與二代對於工作與企業的認知出現互斥的情況並不鮮見，這需要長時間去磨合。在磐合服務企業家族進行傳承的過程中，也發現溝通不良是交接班的主要屏障之一。其次，二代的培養時常沒有完整的或者行之有效的規劃，即便一代理清了二代培養的思路，但培養方案的制定以及實施還需要進行細緻的規劃。二代培養的規劃，絕非是對在什麼時候安排進什麼學校這樣簡單。實際上，並沒有一個現成的場所能夠提供家族所需的傳承能力培養，商學院、家庭和企業都無法完全實現培養任務。家族企業雖然能提供二代學習的場景，但基本上均缺乏因材施教的機制，不同家族的繼承者，甚至同一個家族的不同繼任者，都需要高度個人化定製的培養方案，若非如此可能會導致對二代的培養達不到預期。這些關於二代培養的難點，磐合家族辦公室合夥人兼首席投資官汪欣先生也在其文章中有深刻的剖析。
那麼最好的方式是效仿古人育子的方法——「易子而教」，也就是為二代找一位有經驗的、有系統方法論的專業教練對二代的成長進行指導，根據二代本身的性格與特質定製培養計劃，並對二代成長負責。這樣既減少了兩代人之間的摩擦成本和試錯成本，同時也可以系統地對二代進行培養，提高二代的成長速度，這也是磐合將包括二代、三代在內的新生代培養列入家族傳承服務十大模組的因由。
基於磐合在華人家族傳承問題上所開發的「診方養健」方法論，在新生代賦能場景中又開發了相應新生代成長現狀的診斷方法。在此方法中，磐合以家族要實現成功的代際傳承為前提假設，認為代際傳承的成功與否，強烈有賴於家族成員，特別是創始人與新生代各自的有效行為。我們又從新生代的視角出發，將有效行為的來源歸結為行為本身以及行為與新生代所處環境之間的關係。若行為與環境之間相互匹配，那麼就能產生有效的結果和積極的意義。進一步，我們又將影響行為的因素分解為背後的能力、信念、價值觀、身份等要素。從而，新生代有效行為的產生就是要對環境、能力、信念、價值觀、身份等要素進行必要的調整和優化。磐合的新生代成長現狀診斷方法，就是通過對新生代在上述各個方面的觀察，來尋找無法實現有效行為的來源以及背後的深層次原因，並針對新生代的成長現狀高度定製一份成長的計劃書，由磐合在新生代成長過程中扮演教練的角色，通過理論與實踐結合的培養方式，協助新生代快速找到成長方向，減少不必要的試錯成本。
在新生代賦能的方法論體系指導下，磐合已經為超過150名家族的新生代進行有效賦能，並在實踐中不斷完善與升級。作為家族後繼之秀的二代，必然要經過大量的磨礪和鍛煉的才能擔負起家族企業的重擔，這顯然並不容易，稱一句「路漫漫其修遠兮」並不為過。而要想實現一二代之間的完美交接班，就必須在二代培養上下苦功，這對於家族與企業日後的發展也是至關重要的，磐合也將繼續在新生代培養領域升級、研發更多方法論，協助二代順利成長為企業與家族的「頂樑柱」。
而當二代沒有在家族企業領域發展出足以全面接班的能力或不願意接班家族企業怎麼辦？ 這個時候就有很多家族選擇當啟用職業經理人、將企業全面出售或部分出售。啟用職業經理人也就是家族股東在董事會中實現對企業的掌控，經營層面由職業經理人來管理。那麼啟用職業經理人也就是在「三權」中保留擁有權與受益權，將經營管理權交給職業經理人，家族成員可以在董事會中掌握企業發展的方向，即通過家族董事的職能去傳遞創辦人的理念與價值觀，實現家族企業的持續健康發展。當然，如何當好一名家族董事，這也是需要學習的，在董事會中主持企業的大局，是需要相當的智慧和技巧的。
二代不能全面接班，上市又太麻煩，該怎麼退？ 有一些企業家的解法是將企業全部出售或部分出售。這種情況在製造業中比較常見，這些一代民營企業家對於經營家族企業的辛勞有著深刻的體會，認為二代未必要在這個領域繼續深耕，可以選擇更合適自己的發展方向，也就是將家族企業出售或部分出售。全面出售後二代可以投身到更樂於從事的事業當中，部分出售則可以將一部分產業留下來給二代經營，壓力更小，應對經營也更輕鬆從容一些。若完全出售也就是上文所說的僅將「三權」中的「受益權」交給二代; 部分出售則是將企業的擁有權與經營管理權都分割出一部分出售。
但值得注意的是，不管二代是否接班，是要繼續經營，還是走職業經理人路線，抑或要出售企業，都要進行家族財富管理，擁有財富就要學會管理財富，這是保證家族財富能有效的保全與延續的必要條件。要學會家族財富管理，首先要提升對家族財富管理的認知、對家族投資的認知，才能更好地管理與駕馭財富。當然，隨著時代的變化與一二代成長環境的不同，對於財富管理的認知也有一定的差異，例如一代認為勤勞可以致富，而到了二代的場景，勤勞致富的精神內核還是一致的，但是勤勞奮鬥的場景發生了變化，二代有自己的財富管理思路，一般而言二代更傾向於用投資的方式進行財富管理。
對於家族來說，要建立起自己家族投資的體系難度是較高的，對二代及其組建的家族投資團隊的投資管理能力都提出一定的要求。在家族有系統提升家族投資能力的需求時，磐合一般會根據家族提出的各項賦能需求進行分析拆解，並形成一份定製化的技能點圖譜，並通過技能點的分解説明二代及家族投資團隊破圖家族投資業務。同時磐合會配置系統的投資教授體系，在投資實踐的同時協助團隊在過程中逐一解決問題。家族投資還涉及到投資的邏輯、如何培養家族中有家族投資能力的CIO、家族投資的理論和模型等等相關話題，在本文中就不再過多展開，可以點擊此處閱讀磐合家族辦公室合夥人兼首席投資官汪欣先生的相關文章。
關於「退」還有一種情況，也就是上文所提到的一代選擇衝擊IPO。這種情況下多數意味著二代會往全面接班的方向走，但也有可能是為職業經理人的加入做鋪墊。IPO某種程度上也是「去家族化」的一個過程，因為IPO意味著企業的經營管理變得更透明公開，與家族化是存在一定互斥性的。但「去家族化」也並非完全「去」，準確來說是經營層面「去家族化」，只有家族成員對上市公司進行經營管理是不夠的，需要更多的職業經理人幫襯; 並且職業經理人是需要一定的競爭路徑和上升空間的，此時家族成員可以在董事會中以家族董事的身份傳承公司的經營理念，掌控公司發展的大方向。
當然，在家族企業的事業體較大的情況下，可以選擇將一部分拆分上市，一部分留給二代經營。但不管使用哪種方式「退」，在考慮到第一代視角的同時，還要考慮二代、三代的視角。例如當有多個子女的時候，股權如何分配; 三代培養變數大，該怎麼設立培養機制; 考慮到家族的長遠未來，家族憲章和家族治理是否要推進等，這些問題都關乎家族能否順利、健康地發展傳承，對這些問題的相關認知也會在後續的文章中進行分享。
有很多一代企業家想退，相對的，還有一些企業家不想退。根據磐合多年服務企業家族的經驗（點擊此處連結可跳轉至96個典型家族的考量相關文章），一代企業家不想退主要有兩個原因，第一個是一代退了之後可能會有一些失落，自己多年經營的企業要交棒了，這也是走入人生新階段的一種「割捨」，會產生一定的心理落差。第二個是一代企業家退下來之後缺乏生活重心，一時間無所適從。很多企業家為公司打拚了一輩子，沒退之前生活被工作填得非常充實，退了之後似乎生活突然變「空」了，不知道要去做什麼，這會讓一代企業家感到自己的價值無處發揮，很不習慣。
那麼為了避免退了之後產生較大的落差感，不知道應該做些什麼，有些企業家會選擇在退居幕後之後培養自己的興趣與愛好，如修養身心的垂釣、學禪、書法等。還有一些企業家在退下來後選擇去做慈善，為社會做貢獻，這也是一種自我價值的實現，只不過將實現的場景從企業變成了社會。當然，選擇通過社會奉獻來實現自我成就的企業家往往擁有較高層次的認知，或通過修橋造路等各種慈善活動造福於地方; 或對文化藝術有追求修建博物館、文化館等，在豐富大眾精神文明的同時也是在經營家族品牌; 或捐資建立各類學校為教育做貢獻等等，都是能夠推動社會發展也利於家族社會影響力積累的慈善活動。慈善是更高層次的自我實現，是「退「之後的又一次創業，也是一代企業家實現華麗轉身的上佳選擇。
但是慈善這個「花錢」的專案也並不比賺錢簡單，不是單單將錢花出去就可以做好慈善，家族慈善的運作也需要一定的系統理論進行輔助，相關的內容可以閱讀磐合家族辦公室聯合創辦人、家族治理和家族慈善業務負責人郭福欽導師的文章：善財也須「善」理（點擊標題可跳轉）。
那麼將家族資產、退下來的規劃做好安排後，還需要考量的就是家族精神、家族文化的傳承。家族的精神與文化是家族的「骨」，支撐家族綿延發展，也是家族無形的、寶貴的財富，家風優良的家族往往能人才輩出，這也是一代能夠跨越時間饋贈給家族後繼成員的禮物。那麼如何進行家族精神的傳承？ 根據磐合多年服務企業家族的經驗，一代最好能夠開創一個屬於家族的傳統，也就是家訓或者說家風，未必是很細緻的準則，可以是一種大的精神與原則，作為家族繼往開來的風向標，也是家族發展的內核。在這一大的精神引導下，可以根據每個家族不同的需求決定是否要制定家族憲法、進行家族治理等，逐步建立起家族自己系統的精神文明傳承體系。
並且在這一體系初步建立後，一代企業家需要再領航一段時間，這是必不可少的過渡期，在家族成員對家訓、家風接納認可，能夠按照家族精神的指導在家族發展中作出自己的貢獻後，一代企業家也可以功成身退頤養天年了。
第一代企業家無疑是令人敬佩的，在時代的大潮中抓住崛起的契機，一手打拼出自己的事業並為之奮鬥大半生，無論是氣魄膽識抑或是堅韌拼搏的品質都是難能可貴的，每位一代企業家的崛起歷程都是時代走向繁榮的縮影。多數一代企業家到了可以功成身退的時刻，都希望能妥善安排自己一手拉扯長大的企業，實現基業長青; 也希望家族的新生代們能同樣成長為有作為的人物，在自己的領域成為家族的榮光，為社會做出貢獻，而這也是傳承的意義。
家族的傳承需要投入許多時間與精力，也需要家族成員共同的努力，在傳承交接的時候不可避免的會出現一些問題，諸如企業交接的方式、股權的分配、兩代人交接過程中的磨合、第三代的培養等等，都可能會是家族傳承過程中需要突破的關卡，而這些傳承問題也是磐合希望能協助家族克服的。同時磐合建議，傳承應儘早做準備，未雨綢繆地進行傳承準備更利於家族的順利傳承，實現一代企業家的華麗轉身。
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