Opinion
家族傳承，從「家」人起步
October 29,2021
《從優秀到卓越》一書中，作者吉姆·柯林斯將企業從優秀到卓越的過程比喻成“轉動飛輪”，而啟動飛輪的要素，從前到后分別是“訓練有素的人”、“訓練有素的思想”和“訓練有素的行為”。 其中，“人”排第一位。
優秀，如果可以恆久不衰，那就接近於卓越。
家族從創立到傳承的過程，是家族這個特殊的組織從優秀邁向卓越的過程。 在這個組織當中，我們一樣需要將人放在第一位。
因為所有的問題，都是人的問題。
在我們向家族夥伴建議的家族委員會架構中，有一個特殊的委員會叫做“情感委員會”。 家族成員之間的情感和交流，看起來與企業、財富、教育這些大家都關心的事情相去甚遠，卻是很多家族問題的背後根源所在。
△ 家族成員之間的情感關係
上圖從主觀定性的角度，對部分磐合的長期家族夥伴核心家庭成員之間的關係進行了分析。 在上表中我們有以下一些觀察：
- 母子之間的關係是所有關係裡面最融洽的;
- 夫妻關係相對一般。 “重組家庭”（雙方有一方是再婚，圖中未標出）的夫妻關係平均而言要差於一般家庭;
- 父子關係相對一般。 出現關係交惡的家族主要是因為出現了表現紈絝的子弟;
- 子女之間的關係有好有壞。 其中的主要原因是一些家族的子女是由家族掌門人分別與前任和現任所生;
- 在部分家族中存在著比較嚴重的父子、夫妻和子女間的家庭情感交流問題。
在家族傳承的動作之中，最關鍵的兩個角色是父親（作為掌門人，一般為男性）與子女。 在有限的數據中我們發現，家族中的父子關係存在較大的提升空間，同時子女間關係的不融洽也形成了家族傳承中不可預測的因素。 實際上，兩代人關係問題背後的根源大多來源於夫妻關係，因為夫妻關係才是家庭關係中的核心，是家庭里的定海神針。
對做“事”充滿激情，是很多家族掌門人能夠成功創造財富的根本原因。 到了家族事務中，我們要考慮的問題卻是如何做“人”，是做好“家人”。
家族傳承是家族第一代和第二代掌門人之間的團隊協作。 在家族交由後代管理之後，家族的後續發展又將仰仗於第二代子女們之間的團隊協作。 如果一個團隊中的成員之間沒有融洽的關係，那麼團隊協作的結果定會令人堪憂。 這就是我們為什麼要先把重點放在“人”上的原因。
除了意識到「人」的重要性之外，我們更需要避免在人的問題上犯常識性的錯誤。 在一個家庭中（無論是否富有），我們時常對於最親近的人最沒有耐心，我們會想當然的以為對方“會懂”或者對方“不會在意”。 對對方我們也往往有比外人更高的期待。 一旦產生了關係上的瑕疵，很容易會對改善關係喪失興趣，久而久之變成難以解決的頑疾。
[1] 每個人都是不同的
這聽上去就是句廢話，但卻是被我們忽略得最多的一條常識。
每個人的不同在於他的「操作系統」不可能與他人完全一樣。 這一套操作系統就是這個人的信念、價值觀和規條（做法）體系。 一個人操作系統的形成主要來自於四個方面的影響：天生（屬於“出廠配置”）、原生家庭（父母或者成長早年對其影響巨大的周圍環境）、社會（與誰為伍）和自組家庭（特別是配偶的“枕邊風”） 。 一個人的操作系統也是在不斷變化的。
常見的與作業系統有關的問題有以下這些：
A.無法認識到自己的操作系統與他人是不同的
最典型的例子是父子、母子之間，因為是父子和母子關係而使得父親或母親想當然地“假設”彼此是一樣的，相互的溝通是不需要解釋的。 例如不少家族一代在二代的成長早年是缺位的，在最關鍵的成長階段父親的缺失會帶來很多後面的問題。 當雙方到了家族傳承的時間點上並需要聯合作戰的時候，才發現大家的差異是很大的。
B.認識到了彼此的不同，但是不知道不同在何處
操作系統的不同之處就在信念、價值觀和規條之中，如果要具體展開知道哪一條不同，我們認為需要一定的溝通練習，至少先養成“好好聽話”的習慣。
缺乏耐心聽話的習慣是非常常見的，與家族是否富有沒有關係。 我們的成長教育過程中基本上從未涉及過這個領域。 好好聽話的意思就是“諦聽”，就是不僅僅聽對方說了什麼，更要聽他為什麼說，聽話語背後的含義。
例如父子爭吵，一個常見原因就是對於父子之間應當是什麼關係的信念以及什麼行為是得當的存在差異。 特別是接受過西方教育的家族第二代，更喜歡與他人（包括長輩）之間是平等相處的關係，而家族一代生長在華人本土環境中，觀念就會比較傳統。 這種差異就導致父親希望對兒子更加“專制”，而兒子希望父親更加“民主”。 如果這兩種操作系統無法相容，那麼就很難不產生矛盾。
C.知道了不同在何處，但是無法實現有效的相容
能夠觸及到問題的這個層次，這樣的家族一代已經很不起了。 我們接觸過的存在兩代人溝通問題的家族掌門人，大部分處在前兩個階段。
在家族傳承方法論之中，磐合單獨開發了一項「家族傳承力」模型，並分為一代版本和二代版本。 在二代版本中，我們將相容力作為二代必備技能之一。 如果兩代人都能具備相容他人操作系統的能力，那更是求之不得。
無法相容的問題也常常出現在夫妻關係之中，在“重組家族”的夫妻之間更有突出。
理解人與人之間的差異，是「先人後事」的第一步，也是最為基礎的一步。
[2] 我們不能控制別人
我們只能控制自己。 即使我們真想去“控制”別人，也只能借助對方自己來控制。
每一個人的操作系統僅僅對自己有效，不能強迫他人接受，實際上強迫的效果也很糟糕。 很多人都知道這樣這個道理，但是實踐中卻很難做到，原因有這麼幾個：
A.自己的操作系統無法相容他人的操作系統
在有的場景中，人們不僅放棄相容，甚至會直接“不允許”有別於自己的操作系統的存在。 這種情況在一些家族一代的身上不時發生。 大部分家族一代都是非常強勢的，這種強勢在管理企業時非常有必要，但是在管理家族事務時就可能成了問題。
企業和家庭是兩個場景，有著不同的運行規則，違反規則的行為就是事倍功半，甚至帶來相反的結果。 家庭和企業的最大差異在於“情”的分量要多很多。 “不講理的家庭才是好的家庭。” 這是磐合創辦人顏老師對家庭關係的經典陳述。
B.自己並沒有掌握有效的“控制”手段
要藉助對方自己的「操作系統」來推動對方的行為，如同給一台電腦寫一行代碼來執行一個動作。 實際上，家族企業的領導者大部分都是「寫代碼」的高手，否則如何管理和影響企業內外形形色色的各類人等呢？ 如果能把這種能力也運用到家庭之中，家人之間的不少問題就可以解決。
不過這裡有一個難點。 與企業管理相關的訴求大部分是物質訴求，也是企業家最能理解的部分; 但是到了家庭之中，家人的訴求大部分是情感和精神訴求，這是很多企業家並不瞭解也不願意花時間去處理的部分。 善於解決利益問題的高手到了家庭場景之中容易折戟，或者也依然喜歡用解決利益問題的方法和手段來試圖解決情感問題。
當用慣用的手法無法顯現效果時，人們（特別是男性）就會失去耐心，並可能退行到簡單粗暴、破罐子破摔的方式上去。 當然，也有一種情況是夫妻雙方並沒有太多指望通過對方來滿足自己除去物質慾望以外的其他欲求。 這種關係可以稱為是“婚姻合夥人”關係，也算是一種比較穩定的關係，但這對於二代的培養是比較不利的。
[3] “有效”比“對”更加重要
因為沒有兩個人的“操作系統”是一樣的，所以每一個人都有自己的對。 堅持“對”，就是在堅持把自己的操作系統強加於別人。
為什麼我們如此熱衷於堅持自己的「對」而不是「有效」呢？ 也有幾個原因：
A.不對等於認錯，認錯等於認輸
在充滿著各種鄙視鏈關係的社會之中，認錯難以發生。 在家族中，特別是存在著某種競爭關係的家人之間（例如在父子之間和有著競爭關係的子女之間），認錯更是不會發生。
實際上，“不對”是相對的，每個人的觀點都是“對的”，只是放到對方身上就“不對”了。 這種“不對”需要認錯，但認的不一定是自己認知上的錯，而是放錯地方的“錯”。 而這種錯，並不意味著“認輸”。 所以，這裡沒有人被打敗。 家人之間，完全可以有很多沒有人「認輸」的局面，可以有很多大家“共贏”的局面。
B.過分強調原則
這在家族掌門人身上比較常見。 家族掌門人大部分是強勢主導的個性，因此比較傾向於用「應該怎麼樣」來解決周圍人的問題。 同樣的，每一個人都有自己的“應該”。 在企業中，因為老闆有經濟手段，所以即使對員工來講是「不應該」的，但是員工也可能委曲求全; 在家族中，經濟手段會大打折扣，所以“不應該”的問題就來了。
在一些家族中，我們也看到掌門人喜歡用經濟手段來推動家人照做，最常見就是生孩子就給現金獎勵。 我們對這種做法持保留態度。 比有了後代更重要的是後代的思想有沒有在線。 如果生育之後，其父母（家族二代）並沒有動力做好三代的家族教育，難道再用物質來獎勵嗎？ 物質激勵大部分帶來的是物質的結果，但走不到彼此認同上去。
C.“我沒有資格”
另外一種場景是一個人喜歡不停地重複無效行為帶來的失敗，因為他自認為自己並無資格去成功。 存在這種信念的人，會不自覺將自己沉浸在失敗的“喜悅”之中，一次次地向自己證明：果然，我又沒用了。
這種場景在我們的家族夥伴中比較少見，但相對容易出現在家族女性成員的身上，包括家族掌門人的太太以及家族中某位認為自己最沒價值的家族二代身上。
[4] 溝通的意義決定於對方的回應
溝通問題是家族內部最為核心的問題，但其本質上是前面所講的三個方面綜合體現。
溝通沒有對與錯，只有“有效”和“無效”的區別。 我們說了什麼和對方聽到了什麼，往往並不一樣。 這種不一樣，來源於兩個主要方面，一個是講者和聽者的操作系統不同，因此被操作系統過濾出來的資訊自然不一樣; 二個是講者和聽者之間的信任關係，如果彼此之間缺乏信任，那麼“講者無心”也會帶來“聽者有意”。 信任本身也是操作系統中的「信念」的一部分。
當講者所講被聽者聽出了不同含義並造成了誤解，那到底是誰的責任呢？ 坦白說，只能是講者的責任而不是聽者的。 講話的方式可以由講者控制，但是效果由聽者所決定。 講者應當主動來承擔改變的責任。 請留意，改變與對錯無關。
現實中，講者經常會把造成誤會的責任推給聽者。 當家族掌門人為講者時，其權威會客觀造成溝通誤解無法在第一時間由聽者主動反饋出來，進而使得彼此誤會越積越深。 這種誤會的消除，或者有效溝通橋樑的搭建，往往需要無利害關係的第三人。
[5] 重複同樣的做法只會有同樣的結果
做法有不同，結果才可能不一樣。 如果用同樣的做法沒有效果，那麼改變做法就是理所應當的事情。 為什麼現實中的改變如此之難呢？
A.繼續講道理
不改變的一種情況就是認為自己沒錯。 關於講理和對錯的問題我們前面已經討論過了。 講道理往往把焦點放在過去，而效果則是把注意力移到將來。
B.推卸責任與偷懶
不改變做法的第二種可能是“憑什麼是我”+“懶”。 寧可一次一次碰壁或者產生矛盾，也不願意自己先調整。 一方面有慪氣的成分，這可能是之前關係中遺留下來沒有處理完的情緒; 二方面是嫌麻煩，用肉體的勤奮（爭論）來“彌補”了頭腦的懶惰。
C.找不到更好的做法
我們經常也會看到當事人對於所面臨的問題表示無能為力，認為解決問題沒有更好的辦法了（例如如何讓孩子回來接班）。 在這一點上，家族掌門人也是喜歡下“定論”的，這背後的信念就是：我都沒辦法就一定是沒辦法。 儘管已經沒有辦法了，但還要拿到結果怎麼辦呢？ 就只能用過去的舊有做法一遍一遍去重複，反覆調換著不同的舊有做法再嘗試，或是乾脆聽天由命。
如何在“不可能”之中找到“可能”，我們首先需要相信“可能”是存在的。 只要願意思考和學習，十有八九會有辦法，因為辦法總比問題多。
磐合所舉辦的家族閉門私董會就是一個讓不同家族坐在一起交流辦法的場景。 家族裡的父親、母親和孩子可能不愛聽自己家人的話，但是與其他家族的對等角色相互交流卻經常可以無話不談。 在其他掌門人身上，往往能找到之前自己沒有找到的辦法（包括搞定自己的辦法）。
[6] 最靈活的部分才擁有領導力
面對兩個彼此不服氣的男人（父親和兒子）是不少太太的家常便飯，而太太可能恰好是解決兩個男人之間問題的關鍵人物。
所謂靈活，就是擁有不止一個選擇，而選擇越多就代表能力越大。 男性領導者相對專注於陽剛的一面，而容易低估陰柔的價值。 陽剛是自給自足，全部依靠自己的強大實力來解決問題，往往帶來的是零和遊戲。 而陰柔意味著放下自己的操作系統，憑藉觀察來運用他人的操作系統以及環境條件去創造出更多的可能性，往往可以帶來共贏的局面。
靈活是一種不可多得的領導力。 放下自我，看見世界，需要共情和共理的能力。 在靈活性上，女性的優勢會更加明顯一些。 智慧的女性對於家族傳承的作用是非常巨大的。 在富有家族中擔任智慧女性的角色也是極具挑戰的，這種挑戰來源於家族掌門人的太太除了要解決先生和孩子的矛盾以外，可能還要解決自己的情感訴求問題。 我們會看到有的太太在父子矛盾中把自己也搞得焦頭爛額，而勸架的方式就是在一個人面前說另外一個人不好。 這種方法短期貌似有效，卻會帶來長期的不良後果，使得父子二人漸行漸遠。 正確的方式，是無論勸誰都不能讓另外一方覺得和自己不是一夥的。
關於女性在家族傳承中的獨特價值，我們將在家族女性的後續話題中與大家探討。
上文中，我們對家族成員之間的溝通問題做了一次整理。 希望當我們的家族夥伴再遇到這樣的場景時，能夠回想起這個常識：“人”，是第一位的。 雖然以過往的經驗來講，我們並沒有抱很大的期望，但我們相信，辦法總比問題多。
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