Opinion
FO服務的實踐
November 05,2020
中國民營企業家經過輝煌的創富階段，也逐漸步入家族傳承的關鍵時期。 他們大半生摸索、經營、成就事業的初衷，大多建立在改善家族後代生活品質的美好願景上，到了傳承階段，這一願景的的守護和延續也更加迫切。 一代應當如何應對家族傳承這一項異常艱難的挑戰，守住家族的美好願景？
第一代民營企業代表娃哈哈集團的創始人宗慶後，72歲依然奮戰在一線，每天工作十多個小時。 他曾說，娃哈哈只有一個，它是我的整個人生，所有的夢，一切意義、價值、標籤和符號，它是我在這個世界上存在過的證明。 誠然，一代難以做到從日常的企業經營打理中抽離，全身心投入家族傳承領域。 然而，家族傳承是一項未雨綢繆、精心籌劃的系統工程，其不僅是將企業和財富傳給下一代，還包括一代的關係網、價值理念、特殊能力、領導風格等的轉化與傳承。 家族需要一個總協調人角色，該角色融入家族的美好願景，把理想的藍圖落實到現實中。
家族辦公室提供的無邊界服務，其實就是買方定位。 在為家族客戶梳理家族財富系統時，家族辦公室需要同時協調多個專業機構高效完成任務。 然而，各專業機構以及持牌機構有明確的專業界限，提供的服務內容難以覆蓋界限以外的部分。 為了使家族傳承體系完整且持續運轉，家族辦公室需要填補各專業機構間的“空白地帶”，為家族客戶提供無邊界的服務，他的服務內容沒有邊界只有宗旨。 好比公司里的董事長特助，在分工明確的各部門之間建立連結，使得每一個部門在發揮自身效用的情況下，集中在公司利益的核心圈層內，實現公司利益的最大化。
作為一種“後體驗”的服務模式，家辦能做的客戶見證是有限度的。 因此，在合作前期，家辦需要與客戶之間建立信任的連結。 家族客戶尤其是一代群體的投資信息比較暢通、主營業務盈利能力較強，創富能力遠高於金融機構的產品獲利能力，家族辦公室在與家族客戶的交流上不要局限於資產端，而是盡量提高思想的高度，在家族傳承領域與家族客戶取得思想同頻。 思想同頻是取得客戶信任的前提，這種同頻大多建立在對家族傳承願景的共識上，先説明家族客戶把治理體系搭建起來，為後續的進一步財富規劃作鋪墊。
协助家族持续健康发展的战略顾问。家族持续健康发展是一个家族长远的战略目标，需要一套从全局考虑、谋划的战略规划。在与家族客户建立连接的初期，家办扮演的角色集中在执行端。随着合作的深入以及家族传承架构搭建的进一步完善，家办逐渐强化思想层次的战略顾问角色，并根据战略规划制定战术，最后协助客户执行，助力家族实现基业长青。
无论是在美国，还是在欧洲，全球大部分地区家族办公室的发展历程都是先满足自己家族办公室的需求，然后再将经验模式进行有选择性的输出。
国外家族办公室的发展与成本是紧密联系的。对于以资产管理为主业的家族办公室而言，由SFO转向MFO，每增加单位的资产规模都可以摊薄家办所面临的运营成本。同时，通过不同领域的客户资源，建立横跨多个行业的投资网络，获得更优质的投资机会，逐渐将成本中心转换为利润中心。
國內家族辦公室的發展情況與國外的趨勢正好相反，大部分都是從MFO開始，逐漸孵化出SFO，這跟國內的經濟發展有關。 雖然國內改革開放40年，但民營企業家在近十幾年才真正富有起來，開始有財富管理的需求。 同時，國內的家族辦公室缺乏足夠的經驗和相應的人才，難以滿足企業家密集的需求，在家族傳承的領域更多地需要專業的MFO賦能。
對於家族客戶選擇自建SFO，需要面臨非常艱難的挑戰。 在人才選拔方面，家族辦公室的人才很難找，這裡的人才不僅指專業度高的人，更是可以獲得家族客戶信任的人才。 與家族客戶的溝通需要長期的過程，用心投入，關心他面臨的問題，對方才會產生信任，打開心扉。 因此，MFO的從業人員要有 「家臣」的心態，而非職業經理人（指在一個擁有權、法人財產權 和經營權 分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任，全面負責企業經營管理，對法人財產擁有絕對 經營權 和管理權的職業）的心態。 職業經理人需要考慮多方面的利益，而「家臣」需要以老闆的利益為重。 客戶信任度是考量一個人是否符合家族辦公室服務最重要的標準，其次才考慮專業及經驗。
SFO日常處理的稅務規劃、法律服務有限，難以留住那些渴望在工作中得到成長的專業人士。 同時，由於家族內部的SFO隱蔽性較高，處於半封閉的狀態，專業人士在交流服務經驗以及提升個人知名度上時常面臨困境。 因此，我們常常能看到的現像是：SFO很難留住人才，甚至僅由企業內深受家族信任的高管及員工兼職擔任。
在成本方面，SFO就像“奢侈品”。 在搭建家族治理體系時，需要經歷財富架構、資產管理、傳承安排等一連貫的執行過程。 這也涉及了稅務籌劃、家族基金、新生代培養等專業性問題，因此家族辦公室需要組建一個綜合性的團隊，這個團隊里包含了律師、會計師、稅務師等角色以及境內外聯動的機制，只有這樣，才能真正為家族客戶解決傳承難題。
組建一支高效協作的團隊除了需要在尋找人才上耗費時間成本，在團隊的磨合以及經驗積累的過程中也需要投入大量的學習成本。 根據瑞銀與Campden Wealth Research聯合發佈的《全球家族辦公室報告》估計，亞太地區一個家族客戶自建的SFO一年的運營成本至少是100萬美元，這種量級的運營成本，對於大部分資產沉澱於企業中的一代而言，仍然是一種較高的門檻。
此外，家族客戶對家辦服務一開始往往難以找準定位，如果把家族成員安排進入家族辦公室任職，而不是去學習傳承接班，將導致家族成員機會成本的流失。 更重要的是，在家辦的整個服務週期里，也存在極高的試錯成本。 進攻可以重來，防守只有一次。 防守失敗不僅無法實現家族基業長青，也會使企業家的畢生心血付諸東流。
中國絕大部分家族財富都掌握在家族企業一代創始人的手中，沒有人比一代更擅長創造財富，他們絕對是個中高手。 但是，在國際金融體系越發複雜的今天，管理財富所需要的知識技能、思維方式與創造財富大有不同。
再者，在家族辦公室這個全新的領域，即便歐美家族辦公室經歷上百年的演變，在不斷地試錯中積累了寶貴的經驗，但是家族辦公室作為深海潛航的神秘物種，家族客戶想要獲得海外家族辦公室第一手的資料依然很難。 家族客戶自建SFO不能摸著石頭過河，因為鑒於家族傳承的特點，要麼不犯錯誤，要犯錯誤就是大錯誤。
總之，FO是一個昂貴的工具，拋開成本不談，創辦SFO本身就是一項巨大而複雜的工程，需要耗費家族大量的時間和精力，因此選擇通過已有孵化SFO經驗的MFO賦能，不失為家族客戶嘗試FO的起點。
家族辦公室不可避免地需要面臨組建成本、時間成本、學習成本、機會成本等方面的考量，那麼能夠對成本管控有正向影響的就是規模化。 家族客戶可以加入MFO通過共用服務平臺降低成本。 擁有多家族客戶的MFO有利於吸引更好的家族顧問、法律專家等專業人士加盟，同時，服務各家族的經驗也可以通過MFO的平臺在不同家族之間進行分享。
經驗是最好的老師。 相較於SFO，MFO能同時服務多個家族，而每個家族所處的階段不盡相同，有的家族處於防守階段，有的家族已經進入傳承階段。 不同家族、不同傳承階段的服務可以説明MFO迅速積累經驗，各個家族經歷的階段極有可能存在交集，因此，可以把一個家族中的服務經驗“複製”到另一個家族。 不僅如此，在服務的多個家族客戶里，不乏一代傳二代，二代傳三代的案例，對於一、二代家族未來發展可能遇到的問題，MFO在服務其他三代、甚至四代家族時已經有所預見，可以跨周期幫助客戶越過傳承陷阱。 為家族客戶搭建好架構之後，需要對家族客戶的架構進行持續的反覆運算更新。 MFO擁有較高的客戶存量，每年新增客戶所做的架構一定是最新的，把最新架構同步更新到以前的家族客戶里，就可以達到事半功倍的效果。
八年來，磐合累計服務超過200餘個高凈值華人家族。 從經驗上看，華人家族資產規模龐大，滿足組建家族辦公室的財富要求，長遠看來，家族客戶成立屬於自己的SFO是最終必然的發展方向。 也許，家族客戶在開闢家族傳承的道路時，囿於成本、人才、角色、經驗四個維度的考量，需要MFO的協助。 但是，家族客戶在MFO的教練學習中積累經驗，最終是可以在MFO的協助下成立自己的SFO，並且與MFO搭配形成一個完美的治理體系。 MFO孵化家族客戶SFO的過程就像是運用自身的IOS系統，通過模組化家辦服務體系，為家族客戶搭建一個基本系統。 這個基本系統實際上就是家族客戶實現家族長久治理最核心的部分，即一個家族客戶自建的家族辦公室的基本功能。 自成體系后，家族客戶的SFO未必能完全覆蓋各個領域的功能，還必須有App Store，此時，MFO作為高階的IOS系統可以提供外部支援。
磐合的教練模式完整實踐了MFO説明家族客戶自建SFO的全過程。 第一階段主要是磐合替家族客戶做FO，讓家族客戶逐漸熟悉FO的治理模式，這一階段只涉及外部成本; 第二階段是磐合帶領家族客戶做FO，這個階段可以看作是説明家族客戶孵化自己的SFO的過程，這一階段外部成本慢慢降低，內部成本逐漸升高; 第三階段磐合則協助家族客戶打造出屬於家族客戶自己的SFO商業模式，實現家族客戶SFO的盈利能覆蓋到自身的組建成本。 家族客戶的SFO在整個教練過程中得到發展和成熟。
如果說每個家族傳承都像孤舟泛海，在這片海洋里，家族需要一個出色的MFO擔任總協調人，他經驗豐富、深謀遠慮，協助家族在未來的無數日夜中避開冰山、穿過風雨、跨越時空、一往無前。
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